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Man kann nicht immer StartUp bleiben: Der schwere Weg vom Gründer zum Unternehmer

Aktualisiert: 22. Feb. 2019

Start-ups und deren jung-dynamische Gründerteams sind in der digitalen Zeit zum Synonym für ein modernes Unternehmertum geworden. Missionsgetrieben in der Zielsetzung, agil in der Arbeitsweise und mit einer ausgeprägten Fehlerkultur, definieren sich viele der neuen Unternehmens- und Arbeitskulturen vor allem durch die Abgrenzung von dem, was vorher da war. Dank üppig vorhandenem Risikokapital aufgrund globaler Niedrigzinsen waren die Voraussetzungen noch nie so gut, auch jungen Menschen mit wenig Markt- und Führungserfahrung, aber vielen neuen Ideen den schnellen Sprung ins Unternehmertum zu ermöglichen – und zwar mit Millionenbudgets! Woran liegt es, dass sich dennoch so wenig Start-ups dauerhaft im Markt behaupten können? Und was müssen sie beachten, wenn sie genau dies erreichen wollen?

So hell und medial weit die Stars der Start-up- und Investoren-Szene auch leuchten: Die Bilanz des deutschen Gründermarkts ist in der Gesamt-betrachtung eher ernüchternd. Trotz vielversprechender Geschäftsmodelle scheitern zu viele Start-ups bei dem Versuch, sich am Markt dauerhaft zu etablieren. Dafür gibt es jedoch gute Gründe, und diese finden sich häufiger als gedacht nicht beim Geschäftsmodell, sondern bei den internen Herausfor-derungen von Organisation, Strategie und Führung. Vielversprechenden Geschäftsideen kann durch Defizite in diesen Bereichen (in Phase II + III) der Erfolg dauerhaft verwehrt bleiben.


Unterschätzt: Der Übergang von der Gründungskultur in die dauerhafte Arbeits- und Unternehmenskultur

Je länger ein Unternehmen existiert und je stärker es wächst, desto mehr treten klassische Management-Herausforderungen in den Mittelpunkt, wie Unternehmens- und Mitarbeiterführung, strategische Planung, Corporate Governance, Kundenbeziehungen, PR und Controlling (finanziell und strategisch). Die Lösungen dafür können und dürfen in der heutigen digitalen und agilen Zeit durchaus ganz anders aussehen als noch vor wenigen Jahren. Was aber in der Phase II des Wachstums nicht passieren sollte ist, diese Herausforderungen zu ignorieren.

Die 3 Phasen der StartUp Entwicklung

Ab einer bestimmten Größe und (sozialen) Komplexität brauchen Unternehmen bzw. deren Mitarbeiter deshalb mehr explizite Struktur (Rahmen), Ziele und Strategien. Viele Start-ups definieren sich anfänglich besonders durch eine gemeinsame Mission. Agile Arbeitsweisen, Design Thinking, Fail-Forward-Ansätze, organische Teamstrukturen und eine (formal) fast hierarchielose Meinungs- und Kommunikationskultur schaffen dann den Rahmen, um vor allem in den frühen Phasen mit steiler Lernkurve das Geschäftsmodell „feinzutunen“ und ein time-to-market hinzulegen, von dem die Schöpfer dieses Begriffes nur hätten träumen können.

Dieser missionsgetriebene Enthusiasmus der Phase I, der das noch überschaubare Team mit viel Elan und Motivation, Kooperations- und Kompromisswillen hat arbeiten lassen, benötigt jedoch irgendwann eine Weiterentwicklung und Verstetigung. Stark wachsenden Organisationen geht sonst schnell die Identität verloren. Ohne eine gemeinsame Vorstellung, wofür man warum steht und was das intern für die Zusammenarbeit und extern für den Auftritt bei Markt und Kunden bedeutet, entstehen Subkulturen und Kulturkämpfe, die schnell und schmerzhaft von der eigentliche Arbeit ablenken.

Führung in allen Facetten ist also der große Anspruch, den auch moderne (agile) Organisationen haben. So gerne man diesen agilen und hierarchielosen Arbeitsstil auch unverändert beibehalten möchte: Ab einer bestimmten Größe braucht jede noch so agile Organisation eine übergreifende Struktur und Planung, die sich über diese Arbeitsweisen spannt, das gemeinsame Ganze bildet. Nur so erfahren alle Mitarbeiter, was sie zur gemeinsamen Mission beitragen und wie die gemeinsame Struktur und Vision aussieht.

In der modernen Strategie-Entwicklung geht die Vision mit der Mission Hand in Hand, gibt aber die Richtung vor.
Simpel aber entscheidend - Strategieentwicklung für moderne Organisationen

Die Vision ist deshalb der Ausgangspunkt für die Konkretisierung unternehmerischer Ziele, Strategien und Maßnahmen (z. B. Projekte). Letztere bieten dann wiederum viel Raum, die erlernten und erprobten Methoden weiter kreativ und erfolgreich einzusetzen. Dank der Vision sind die Ziele und Ansprüche an die Ergebnisse jedoch klarer definiert. Außerdem sind sie in einen Gesamtkontext eingebettet, der sicherstellt, dass das Start-up auch die Reifeprüfung besteht und damit (ganz unabhängig vom spezifischen Geschäftsmodell) die Voraussetzungen schafft, einer der großen Player an einem vielleicht ganz neuen Markt zu werden – und dies auch dauerhaft zu bleiben.

Die gute Nachricht lautet: Nichts von dem, was eine moderne und offene Organisation ausmacht, muss aufgegeben werden.

Es bedarf aber unbedingt einer steigenden Aufmerksamkeit für die internen Herausforderungen und einem hohen Maß an Führungs- und Planungskompetenz, um Elan und Motivation der Mitarbeiter nicht irgendwann durch steigende interne Spannungen, Ineffizienzen und Ziellosigkeiten abzuwürgen. Es genügt nicht mehr, nur Vorbild zu sein. Führung ist mehr als das und stellt vor allem in den Phasen II und III hohe Ansprüche an die Managementfähigkeiten und Persönlichkeiten der Gründer, die in hohem Grade erfolgskritisch sind. Die Entwicklung einer Vision als Grundlage für die strategische Planung und interne Kommunikation und Führung ist dabei nur ein erster Baustein. Dieser Stein muss aber auf Dauer die gesamte weiter wachsende Organisation tragen und ist deshalb so wichtig.



Was die weiteren Anforderungen der Reifeprüfung an Organisation und Management sind, lesen Sie (bald) in:

"Corporate Development für Start-ups - Der Faktor für nachhaltigen Erfolg"


... und mehr Details zu den Phasen in:


"Die 3 Phasen der Start-up-Entwicklung"




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Dr. Ralph Kremer Management Consulting
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